老公司如何孵化新业务?

最近遇到了几个黑马企业:

  1. A公司,老业务是做工厂的,为客户OEM和ODM生产消费电子设备(简称“2B业务”),2B业务已经占到细分品类的龙头位置,营收和利润都还不错,潜在的挑战是未来代工的天花板和市场风险? 所以想转型做2C的品牌;
  2. B公司,主营业务主打二三线城市,从营收数据上排进行业前三,但是在一线城市没有知名度,在中高端用户市场没有渗透,想内部孵化一个新的品牌主打中高端市场;
  3. C公司,传统线下店铺在区域已经开到相对饱和,效率和净利率比较低,通过一些独特的模式创新降低了某一个环节的成本,想转型做线上社群电商;
  4. D公司,与业内寡头合作垄断了线下某一细分产品渠道,间接拥有新零售领域大部分的夫妻老婆店资源,营收、利润及年增长都比较稳定,但是总觉得是一个平淡的生意(其实也很好),而无任何创新和自身优势;
  5. E公司,新锐的2C消费品牌,通过极强的营销能力,杀入一个竞争激烈的行业单点突破获得了行业的一席之地,且奠定了在该市场的中高端品牌定位。通过品牌优势签约线下主流渠道(线下成本较高),而线上的营销又趋势流量饱和,如何破局?

……

所有这些目前很优秀的公司都遇到的一个共性问题是:老业务遇到瓶颈(增长放缓、净利润率低、资本估值不够性感),同时发现了一些新的机会,做还是不做?如何做?

对于创始人来讲,无外乎这几个问题:

1、如何评估是否投入新业务:是全力让老业务重回高增长,还是趁早布局新业务?

2、怎么判断新业务的方向?

3、确定投入新业务了,新老业务如何处理关系?团队及组织如何跟的上?

如何评估是否应该投入新业务,主要是针对目前的市场所在的细分品类的空间天花板、未来市场发展趋势及自身的竞争格局来确定。 如果目前所在的市场空间足够大、短期市场低迷但长期发展前景比较广阔、且自己有一定的竞争优势(或是至少具备2个以上点),那就是方向没问题,公司内部可能有些挑战和困难,则通过各种方式让企业“重回高增长”。

如何选择新业务的方向?黑马先生认为这个战略推演并不复杂,有几个典型的案例可以参考:

一、富士康/格尔模式:

富士康模式,大家耳熟能详,今天黑马先生聊聊另外一个案例——格尔股份。这个案例是黑马先生在听中国人民大学教授&博导、华夏基石董事长彭剑锋教授(同时也是华为基本法的起草者之一),在千里马的一次课程上分享的一个案例,简单整理如下:

歌尔股份有限公司成立于2001年6月,2008年5月在深交所上市,公司主要从事声学、传感器、光电、3D封装模组等精密零组件,以及虚拟/增强现实、智能穿戴、智能音频、机器人等智能硬件的研发、制造和品牌营销。自上市以来,歌尔保持高速成长,年复合增长率达40%以上。

2007年的歌尔股份,面临一个选择:是继续做OEM,还是走自主品牌的道路?

这个问题的本质是在问:OEM的出路在哪里?单纯的生产制造和OEM竞争激烈、利润薄且没有业务爆发性。

先说说几个概念:

  • OEM模式:OEM(Original Equipment Manufacturer),“原始设备制造商”,基本含义是定牌生产合作,俗称“代工”,即委托加工模式,这种模式下企业需要的是制造、物流服务和垂直整合能力;
  • ODM模式:ODM(Original Design Manufacturer),“原始设计制造商”,即委托设计制造模式。这种企业需要:制造、物流服务、企业垂直整合和研发设计能力;
  • JDM模式:JDM(Joint Design Manufacture),“联合设计制造”,是指客户和工厂之间共同设计开发,充分利用各自优势定义产品,并提供完整解决方案。这种企业需要垂直整合、制造、物流服务、研发以及洞察客户未来需求以及提供解决方案的能力。

歌尔声学阶段性的选择了JDM模式,即与客户“联合设计&制造”,在声学领域,歌尔本身有一定的技术壁垒,且该领域的进入相对有一定的门槛,而2C的品牌运营策略又与客户的利益相违背。

 

黑马先生认为,格尔声学的模式适合:

  1. 行业选择很重要,即使是OEM本身,初始启动也有一定的小门槛壁垒,一般是技术或是工艺驱动;
  2. 行业里当时愿意去做“苦活累活”的人比较少,所谓的“苦活累活”是短期利润低、长期需要持续投入才能产生价值,创始人要对长短期利益的平衡做一个取舍;
  3. 做的“苦活累活”一定要变成未来的壁垒,这样才形成未来的垄断效应和溢价,否则就真的成为了“苦活累活”了。

二、品牌模式:(从贸易→代工→品牌→技术)

贸易到品牌,大家不可避免的会想到那个华为与联想路线的世纪之争:“贸工技”还是“技工贸”?从终局思维来讲,这两个的最终目标是一样的。唯一不同的是执行路径问题,对背后的人才储备和团队基因也有不同的要求:

  • 贸易需要有极强的销售能力,对市场的嗅觉及对产品的理解。
  • 加工(或是代工)可能是一条折中的路线,能进能退,能攻能守,比较符合中国人的中庸之道(也是很多创业者能够达到的程度——也是以上黑马企业今天遇到的困境)。
  • 而技术研发的成本最高、周期最长、短期效益不容易体现,但也能够建立持续的、长期的壁垒。

 

黑马先生认为,从一个贸易商到一个品牌商,这一小步跨越,背后却要有两个比较关键的能力:

1、产品的设计和生产能力,对少部分做全托管运营的团队来讲,对于市场需求和产品的理解力应该ok,甚至部分能够接触到极好的供应链渠道,而产品的设计能力(尤其是美学等)可能是一个小难点。

2、把自己之前(通过代理头部品牌)所积累的销售渠道的优势,通过极强的用户运营能力变成自己品牌的粉丝,可能有一部分用户永远无法转化,那需要通过营销再去拓展新的用户群。

今天所有人骂联想,但是却忘记了联想曾经的辉煌,从一个贸易商变成一个全球知名的品牌商,这一步跨越是很多骂过他的人不一定能做到的。任何一个伟大(或是曾经伟大)的企业,都有自己的进化路径和值得尊敬的点。

三、进化工场:

围绕一群人,脱胎出看似不同的业务体系,如“阿里巴巴”围绕“让天下没有难做的生意”:

  1. 先从中国黄页及1688,中小企业(国内外)贸易信息及企业间的交易撮合平台;
  2. 淘宝(及天猫),解决中小企业,尤其是个人与个人的交易连接;
  3. 阿里妈妈,解决卖家的流量获取问题;
  4. 阿里云和钉钉,这是一个技术和模式的巨大飞跃,把自营业务所积累的技术和运营经验,打造成一个开放平台,然后“赋能”给所有人……

围绕一个聚焦点(一个行业、一群人、或是一个使命)。进行“单点”突破,解决他们的需求。根据市场来调整产品和组织(人力组织能力很关键,需要很强的底层文化支撑),看到机会全力进攻新业务,永远保持饥渴感。

 

黑马先生认为进化模式有几个关键点:

  1. 创始人要具备极强的战略推演和终局思维能力;
  2. 看似比较散,但是要有个核心的聚焦点,如:围绕一个行业、一群人、或是一个使命;【方向大致清晰】
  3. 在进行业务大跨度变革的时候,对于资源,尤其是人力资源的组织能力很关键,往往需要很强的企业文化做底层支撑。【团队执行有力】
  4. 保持团队尤其是核心团队的饥饿感和奋斗精神。【组织充满活力】

第一和第二是解决“方向大致清晰”、第四是解决“组织充满活力”、第三是解决“团队执行有力”,这个也是黑马先生的老牛老板(创业黑马董事长黑马学院院长牛文文先生)经常在内部提及的一句话。

       “进化模式”不仅仅能够解决新方向问题,同时也是解决组织及资源配置的问题。        

在战略推演的时候,要用到:“大胆想象,小心求证,无中生有”, 前两句是来自于胡适:“大胆的假设、小心的求证”,更多的是一种方法和工具。而第三句话“无中生有”更关键,是以结果为导向的推演过程,经过充分的战略推演,最终是要延伸出新的业务。

​所有的模式没有好坏优劣之分,也不存在满分的战略。恰在此时,适合的解决方案就是最好的,要根据自己公司目前的实际情况(团队、资源等)和创始人的基因去做选择,如果做了选择,就去朝着最优的资源和团队配置方面去做努力,至于能否做到,这是在选择之前需要评估的,而不是选择之后再去犹豫的。杀伐决断的创始人和犹豫不决的创始人,完全是两种战略路径的选择。

         当然,​运气也是实力的一部分。所有的运气,都来自于之前的印记学习和行为模式。

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