最近遇到了几个黑马企业：
- A公司，老业务是做工厂的，为客户OEM和ODM生产消费电子设备（简称“2B业务”），2B业务已经占到细分品类的龙头位置，营收和利润都还不错，潜在的挑战是未来代工的天花板和市场风险？ 所以想转型做2C的品牌；
- B公司，主营业务主打二三线城市，从营收数据上排进行业前三，但是在一线城市没有知名度，在中高端用户市场没有渗透，想内部孵化一个新的品牌主打中高端市场；
- C公司，传统线下店铺在区域已经开到相对饱和，效率和净利率比较低，通过一些独特的模式创新降低了某一个环节的成本，想转型做线上社群电商；
- D公司，与业内寡头合作垄断了线下某一细分产品渠道，间接拥有新零售领域大部分的夫妻老婆店资源，营收、利润及年增长都比较稳定，但是总觉得是一个平淡的生意（其实也很好），而无任何创新和自身优势；
- E公司，新锐的2C消费品牌，通过极强的营销能力，杀入一个竞争激烈的行业单点突破获得了行业的一席之地，且奠定了在该市场的中高端品牌定位。通过品牌优势签约线下主流渠道（线下成本较高），而线上的营销又趋势流量饱和，如何破局？
……
所有这些目前很优秀的公司都遇到的一个共性问题是：老业务遇到瓶颈（增长放缓、净利润率低、资本估值不够性感），同时发现了一些新的机会，做还是不做？如何做？
对于创始人来讲，无外乎这几个问题：
1、如何评估是否投入新业务：是全力让老业务重回高增长，还是趁早布局新业务？
2、怎么判断新业务的方向？
3、确定投入新业务了，新老业务如何处理关系？团队及组织如何跟的上？
如何评估是否应该投入新业务，主要是针对目前的市场所在的细分品类的空间天花板、未来市场发展趋势及自身的竞争格局来确定。 如果目前所在的市场空间足够大、短期市场低迷但长期发展前景比较广阔、且自己有一定的竞争优势（或是至少具备2个以上点），那就是方向没问题，公司内部可能有些挑战和困难，则通过各种方式让企业“重回高增长”。
如何选择新业务的方向？黑马先生认为这个战略推演并不复杂，有几个典型的案例可以参考：
一、富士康/格尔模式：
富士康模式，大家耳熟能详，今天黑马先生聊聊另外一个案例——格尔股份。这个案例是黑马先生在听中国人民大学教授&博导、华夏基石董事长彭剑锋教授（同时也是华为基本法的起草者之一），在千里马的一次课程上分享的一个案例，简单整理如下：
歌尔股份有限公司成立于2001年6月，2008年5月在深交所上市，公司主要从事声学、传感器、光电、3D封装模组等精密零组件，以及虚拟/增强现实、智能穿戴、智能音频、机器人等智能硬件的研发、制造和品牌营销。自上市以来，歌尔保持高速成长，年复合增长率达40%以上。
2007年的歌尔股份，面临一个选择：是继续做OEM，还是走自主品牌的道路？
这个问题的本质是在问：OEM的出路在哪里？单纯的生产制造和OEM竞争激烈、利润薄且没有业务爆发性。
先说说几个概念：
- OEM模式：OEM（Original Equipment Manufacturer），“原始设备制造商”，基本含义是定牌生产合作，俗称“代工”，即委托加工模式，这种模式下企业需要的是制造、物流服务和垂直整合能力；
- ODM模式：ODM（Original Design Manufacturer），“原始设计制造商”，即委托设计制造模式。这种企业需要：制造、物流服务、企业垂直整合和研发设计能力；
- JDM模式：JDM（Joint Design Manufacture），“联合设计制造”，是指客户和工厂之间共同设计开发，充分利用各自优势定义产品，并提供完整解决方案。这种企业需要垂直整合、制造、物流服务、研发以及洞察客户未来需求以及提供解决方案的能力。
歌尔声学阶段性的选择了JDM模式，即与客户“联合设计&制造”，在声学领域，歌尔本身有一定的技术壁垒，且该领域的进入相对有一定的门槛，而2C的品牌运营策略又与客户的利益相违背。
黑马先生认为，格尔声学的模式适合：
- 行业选择很重要，即使是OEM本身，初始启动也有一定的小门槛壁垒，一般是技术或是工艺驱动；
- 行业里当时愿意去做“苦活累活”的人比较少，所谓的“苦活累活”是短期利润低、长期需要持续投入才能产生价值，创始人要对长短期利益的平衡做一个取舍；
- 做的“苦活累活”一定要变成未来的壁垒，这样才形成未来的垄断效应和溢价，否则就真的成为了“苦活累活”了。
二、品牌模式：（从贸易→代工→品牌→技术）
贸易到品牌，大家不可避免的会想到那个华为与联想路线的世纪之争：“贸工技”还是“技工贸”？从终局思维来讲，这两个的最终目标是一样的。唯一不同的是执行路径问题，对背后的人才储备和团队基因也有不同的要求：
- 贸易需要有极强的销售能力，对市场的嗅觉及对产品的理解。
- 加工（或是代工）可能是一条折中的路线，能进能退，能攻能守，比较符合中国人的中庸之道（也是很多创业者能够达到的程度——也是以上黑马企业今天遇到的困境）。
- 而技术研发的成本最高、周期最长、短期效益不容易体现，但也能够建立持续的、长期的壁垒。
黑马先生认为，从一个贸易商到一个品牌商，这一小步跨越，背后却要有两个比较关键的能力：
1、产品的设计和生产能力，对少部分做全托管运营的团队来讲，对于市场需求和产品的理解力应该ok，甚至部分能够接触到极好的供应链渠道，而产品的设计能力（尤其是美学等）可能是一个小难点。
2、把自己之前（通过代理头部品牌）所积累的销售渠道的优势，通过极强的用户运营能力变成自己品牌的粉丝，可能有一部分用户永远无法转化，那需要通过营销再去拓展新的用户群。
今天所有人骂联想，但是却忘记了联想曾经的辉煌，从一个贸易商变成一个全球知名的品牌商，这一步跨越是很多骂过他的人不一定能做到的。任何一个伟大（或是曾经伟大）的企业，都有自己的进化路径和值得尊敬的点。
三、进化工场：
围绕一群人，脱胎出看似不同的业务体系，如“阿里巴巴”围绕“让天下没有难做的生意”：
- 先从中国黄页及1688，中小企业（国内外）贸易信息及企业间的交易撮合平台；
- 淘宝（及天猫），解决中小企业，尤其是个人与个人的交易连接；
- 阿里妈妈，解决卖家的流量获取问题；
- 阿里云和钉钉，这是一个技术和模式的巨大飞跃，把自营业务所积累的技术和运营经验，打造成一个开放平台，然后“赋能”给所有人……
围绕一个聚焦点（一个行业、一群人、或是一个使命）。进行“单点”突破，解决他们的需求。根据市场来调整产品和组织（人力组织能力很关键，需要很强的底层文化支撑），看到机会全力进攻新业务，永远保持饥渴感。
黑马先生认为进化模式有几个关键点：
- 创始人要具备极强的战略推演和终局思维能力；
- 看似比较散，但是要有个核心的聚焦点，如：围绕一个行业、一群人、或是一个使命；【方向大致清晰】
- 在进行业务大跨度变革的时候，对于资源，尤其是人力资源的组织能力很关键，往往需要很强的企业文化做底层支撑。【团队执行有力】
- 保持团队尤其是核心团队的饥饿感和奋斗精神。【组织充满活力】
第一和第二是解决“方向大致清晰”、第四是解决“组织充满活力”、第三是解决“团队执行有力”，这个也是黑马先生的老牛老板（创业黑马董事长黑马学院院长牛文文先生）经常在内部提及的一句话。
“进化模式”不仅仅能够解决新方向问题，同时也是解决组织及资源配置的问题。
在战略推演的时候，要用到：“大胆想象，小心求证，无中生有”， 前两句是来自于胡适：“大胆的假设、小心的求证”，更多的是一种方法和工具。而第三句话“无中生有”更关键，是以结果为导向的推演过程，经过充分的战略推演，最终是要延伸出新的业务。
所有的模式没有好坏优劣之分，也不存在满分的战略。恰在此时，适合的解决方案就是最好的，要根据自己公司目前的实际情况（团队、资源等）和创始人的基因去做选择，如果做了选择，就去朝着最优的资源和团队配置方面去做努力，至于能否做到，这是在选择之前需要评估的，而不是选择之后再去犹豫的。杀伐决断的创始人和犹豫不决的创始人，完全是两种战略路径的选择。
当然，运气也是实力的一部分。所有的运气，都来自于之前的印记学习和行为模式。