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企业发展到一定程度，应该聚焦还是应该多元化战略扩张？这是大多数企业一定会面临的一个问题。

在这个时候，创始人会想着寻求外脑来解决问题，产品应该聚焦还是扩品类听起来是个定位问题，找个定位公司不就解决了？

黑马先生不以为然。

能够提出正确的问题，则该问题至少解决了一半，找到正确的问题，后面所有的智慧和精力就是去解决该问题，无论该问题最终能否解决，至少是在正确的路上前进。方向有时候比努力更重要。

大多数时候，很多创始人当局者迷，不能立即找到关键问题，或是把几个问题环环相扣而郁郁不得解。

至少在扩品类这件事情上，不能用定位理论来解决（虽然有可能能解决部分问题，但不是核心）。

        黑马先生认为“定位理论”主要是解决企业在一个大市场里如何进行竞争的问题：即在一个足够大的市场，多个对手充分竞争的情况下，去找到一个细分的品类去占领用户心智，通过产品的差异化竞争来进行单点突破，最终即使在一个相对细分的品类也有足够大的营收规模和利润空间。

同时，黑马先生认为“扩品类”更多的是解决公司的发展问题：需要思考的是该产品的品类是真的不足够大？还是自己没有做到足够大？

这个问题需要根据企业内外部实际情况（产品市场占有率、市场需求情况、竞争环境、团队情况等）来制定出来的一个可执行的路径、可持续的发展战略。

 

        黑马先生建议在扩品类之前，问自己几个问题？ 

• 自己在该品类能否做到市场的绝对垄断？现有的团队组织和运作模式是否足够高效？（竞争力问题）
• 在该细分品类的上层品类有没有垄断的品牌？有没有被该品牌降维打击的可能性？（潜在竞争问题）
• 做到绝对垄断之后的利润率是否足够？自己的市场占有率远超于竞争对手且能保持持续增长所创造的利润是否足够支撑公司的中长期目标。（市场空间问题）
• 如果单纯是市场空间问题，除了扩品类，还有没有其他方式？如：扩用户群、扩国外市场等；
• 新扩品类跟现有品类的差异？所要求的核心能力是什么？现有资源及团队的复用度？

如果以上问题你都有答案，同时确认自己是在一个小众的市场，或是已经垄断的品类但依然无法创造足够的利润（大多数情况下不太可能），那创始人更应该去考虑扩品类，或是想办法占住更大品类市场的用户心智。