引言：黑马先生根据自己多年的创投服务和投资经验整理而成《懂点投后管理》的系列文章，逐步成稿，目录如下，愿对你有一些帮助，Enjoy~

常规的投后管理有：市场PR、招聘HR、业务资源、战略规划、再融资等等……

我加了一个GR（政府关系），在中国GR很重要，我觉得传统制造业应该有这样的部门，你们你刚毕业接触不到GR这个角色，但是发现再往后走很多事情，中国的商业叫政治经济学而不是经济学，这个讲出来大家可能会秒懂。

另外加了一个战略，很多人都会觉得战略其实挺虚。战略有时候确实有点虚，但是更多的时候又特别关键，这个我后面再详细展开。

业务资源比较简单，今天大家坐在这里几十个人，同学之间互相交流碰撞，比老师给你讲的东西更有价值，这个是真的。

再多讲一下家庭健康，家庭健康这块，这个其实是最近几年出来的特别流行，之前很多投资机构都不会或者没有考虑。一般是这样做的，可能会雇佣一到两个专门的投后服务人员对接一些医疗健康机构资源，把创始人的健康管理做起来，如果该被投企业是所在投资机构特别好的项目，已经给或是未来能给投资机构赚大钱的项目，健康管理的投后服务甚至会覆盖到创始人的家庭及其父母或是团队的核心合伙人等，为的是让创始人及其团队能够有足够多的时间和精力投入到创业这件事情上、专心创业。甚至除了健康之外，还会覆盖创始人的家庭及子女的教育和学习问题。

投后服务还有一个再融资，这个很重要。很多好的投资人或者很多投资机构的大合伙人，你会发现如果他亲自来做投后管理可能只干一件事，那就是帮助被投企业再融资。最近几年VC圈有个小闭环，实际投资圈已经分派了，大概是谁投的天使、谁来接A轮，之后B轮怎么样，一般天使机构投了一个项目，基本也知道后轮哪个投资机构的投资人会喜欢这个项目，这个路已经铺垫好了。

投后管理一般谁来做？

一般的投后管理最直接的是由投资经理来做，因为投资经理（及投资副总裁/投资总监等，合伙人之外的投资人统称）是直接一线面对被投企业的，甚至是每个月跑被投企业一次的人，有的投资经理可能每个月跑不过来，但是要求他按周期通过微信、电话或邮件沟通保持对企业最新情况的了解。所以投资经理是最一线投后管理对接负责人。

有些投资机构的项目特别多，可能会组建专门的投后管理团队，把上面所有的投后管理的维度都覆盖，投后团队把一百个项目服务过来。

还有合伙人也会作为投后管理的重要角色，尤其是在战略决策和再融资方面，做些重要的战略决策和关键节点的事，甚至有一些是对被投企业创始人的心理疏导。

我们后面会讲投后管理的一个重要工作是做创始人的陪伴式教练，这个可能投资经理由于经验和阅历原因是不能直接做的，因为那个要对人的沟通能力和引导能力。很多投资经理跟CEO这种阅历和气场沟通对话能力不够。你们如果做一个商务谈判，你进到会议室这个气场很关键，决定了最后谁是实际的甲方乙方，有的人自带气场。我们有时候陪着老板见一些大佬，你真的隐约感觉他是背后带着一个强大的气场，这种气场在商业上、在你对别人的建议上，这个建议我跟你讲和一个大佬跟你讲，内容可能虽然差不多的，但是感觉是不一样的。

还有一些外部顾问也会加入到投后管理上，其实投资机构的投后管理团队并没有在细分领域的专业，可能只是了解一些基础的知识，但是当企业遇到一些专业的问题，一定要请人专业的人来帮忙解决。比如财务、法律等，你要严格按审计标准，必须合规走，律师必须找职业律师，可能有人会觉得很多律师赚的其实是盖章的钱，我给你出个什么函盖个章，但是你也必须要有这个章。

再延伸一点，如果你是制造行业，公安消防其他一些统归于顾问，一些发展快的企业投资人会把这些事搞定，甚至还有一些政府顾问，还有一些大学教授。中国互联网的创新到今天遇到了一个模式创新的瓶颈。再往后大家没有什么概念了，前两年O2O共享单车什么的，还很火大家还可以炒作，最近除了人工智能、区块链等概念，没有什么新的概念了。现在是基础研究到了一个瓶颈，你必须有一些突破，所以你会请一些国内外专家智库甚至经济学家做一些发展研究和预测。

还有一些实际是基金的LP即金主投资人，这个指的是合格投资人。一般好的基金他背后的投资人一般社保基金或者家族基金。家族基金背后代表一个家族的势力，这个事很重要。当然还有一些其他人就不罗列了，但是核心是这样。实际上最主要的投后管理是前三个：投资经理、投后管理团队和合伙人。一般基金背后的LP不会为每个项目都站台。

 

投后管理的日常工作

后面讲一些枯燥的东西，学术上的东西，一般VC做投后管理，其实最简单的无论什么阶段的企业，日常的体检三表肯定要有：资产负债表、利润表和现金流量表。

这个其实有两个问题，第一，你作为一个财务预警，如果这些企业账上只有六个月的钱，一定要启动再融资。第二，体检三表更多是一个规范的过程，你可能会发现很多问题，因为一些CEO不一定财务出身，可能因为一些财务失误，会计做偏差了等，你要做及时的预警，调整和修正。还有一些恶性的，一些公司账务上会乱来，这个你必须做管理和预警，但是现在一些创业公司两套账已经越来越少了，因为今天的创业环境来讲，企业做两套账的成本远远大于一套账成本。

日常投后管理中，一般会沟通企业的业务里程碑，每次年度会议董事会或是公司管理层会固定一个里程碑事件，最后做一个复盘，里程碑定得怎么样，目标定的好还是坏，有没有达到，达到了怎么样，关键的为什么没有达到。因为日常管理是从失败中总结经验远远大于成功。

黑马先生这里要强调两句话：“对于创业公司失败的经验远远大于成功。但是成功是成功之母”。黑马先生的理解是：失败只能总结经验，但是不能让你成功。只有成功过一次，你这个团队有了这种成功的感觉之后你才能继续成功。所以投项目的时候一定要投一个成功过的团队，但是你不可以投一个老失败而没有成长的团队，老失败的团队而又没有成长就一定有问题。我们说风险投资机构爱投连续创业者，但是我们也知道不是投连续失败者，而是每次一定有收获和成长。

比如王兴的九败一胜，他做美团的时候的资金投放效率高、运营管理的更好，产品体验更好，这是他的成功，这是他从失败总结出的一些东西，成功不是一个结果说你成功还是失败，而是你的流量成功，管理成功。美团今天底层用的运维的SAAS系统，大家外面看是一个外卖点单系统，其实整个运营建立在IT流程上，架构效率管几万人都是基于这个的，他在之前已经有这套东西了，这个是他的成功。很多企业你败都不知道败在哪里，都不能吸取教训，这个也有里程碑。

尤其要再次强调下：现金流管理。钱是你唯一的或者最底线的东西，兄弟们感情再深，账上没钱这仗也没法打。经纬创投的张颖说过：“创业者包括投资人不要去挑战人性，这是特别傻x的一件事”，你说考验合伙人忠诚度，你把一百万放他账上，千万不要干这个事，一定会有一个人傻x。用人要疑，疑人要用。这是一套平衡。但是关键的是千万不要用钱去考验别人，背叛是因为背叛的代价不够，一个快销品公司，他们的广告预算一个月一个亿，一年12个亿。这个背后你会发现会出一堆一堆的问题。

企业的现金流管理加上“体检三表”一定程度上，好的投资人能够通过这些诊断出公司95%的问题，包括一些潜在的风险是可以评估的。怎么评估？举个广告的例子，因为我们怎么发现这个问题，你发现同一时期不同的被投企业，这个公司花100万做的广告跟那个公司花160万做的广告差不多，甚至还不如，抛开行业的差异性，这个时候你会做一些业务里程碑的管理去分析一些数据，反而能够发现一些问题。

日常沟通其实更多是投资经理级别的人，要给CEO传达一些市场趋势，或者竞争对手的一些趋势，这个时候你发现VC有时候也挺鸡贼的，有时候我们假装为投资人去投资公司做调研，这个其实业内也不知道好还是坏，有公司这么干，也有人会认可这个事。因为是这样，你无论投资赛道或者投资模式，这个是未来潜在有可能是竞争对手的公司，第一我们感兴趣，第二我们想了解玩法。比如社群起来的，会聊很多社群公司，可能他的想法不是对这个项目有背叛，而且他的思想是共享的，我不会告诉你这个项目，这个就违反了职业操守，违反了保密协议，但是我会告诉你有什么好的玩法，拼多多有什么市场机会，什么玩法，更深的东西你跟他的高管聊完之后会有更深的认知。

中国人真的不缺想法，是是缺少把这个想法通过一个点做出来的过程，中国任何企业也不缺机会，只是要找到最适合自己企业基因的那个机会，所以这个时候你给到产品一些信息，让他做一些开拓思路的决策和思考，这个其实更大范围有利于效率的优化和良性的竞争。